Менеджер проектов: суть работы, требования к соискателям

Администратор проекта — Наташа

Мы выделяем 3 типа менеджеров:

  • менеджер проектов (администратор),
  • менеджер проектов (продюсер, проектировщик),
  • аккаунт-менеджер (аккаунт-джедай).

Внутри компании мы их называем по имени первых менеджеров такого уровня (Наташа, Стас и Леша).

Это менеджеры начального уровня с небольшим опытом управления проектами. Основные обязанности — постановка задач и контроль исполнения плана, отчетность и содержание актуальной документации проекта. Обычно занимаются проектами небольшой и средней сложности, а также поддержкой, где нет подводных камней и заказчик не часто хочет странного. Такие люди привязаны к проекту с начала разработки и до завершения работы.

Это хорошее стресс-тестирование для сотрудников с одной стороны, а с другой — воспитание системного подхода и пунктуальности для перехода на следующий уровень. Как правило, такие менеджеры не могут качественно ставить сложные задачи, т.к. не полностью понимают, как именно должна работать система, и нуждаются в присмотре со стороны старших членов команды — тимлида разработки и опытного проектировщика.

Задача аккаунта в проекте — выявить бизнес-потребности клиента, продать решение (как правило — придуманное продюсером), и проконтролировать исполнение бюджета и сроки проекта (если он выполняется администратором). Основная задача аккаунта перед клиентом — контроль удовлетворенности сервисом агентства и консультирование в сфере, в которой экспертиза агентства выше, чем у клиента (например, бизнес-процессы в ИМ, или внедрение CRM).

Для развития аккаунту нужны все более сложные и дорогие, комплексные проекты.

Перспективы роста — до аккаунт-директора или руководящих должностей в агентстве (исполнительный/генеральный и т.д.).

Для продюсеров обязателен обширный опыт разработки своими руками или проектирования и управления проектами в качестве администратора. Продюсер может выступать в роли продукт-овнера в agile-командах, может выстроить канву функционала всего проекта, может подключать к проекту любые ресурсы — как внутренние, так и внешние.

На входе он получает бизнес-требования от клиента и на выходе должен отдать готовый к использованию продукт, каждую деталь которого он знает лучше, чем кто-либо, при этом сделав проект с максимальной прибылью/скоростью (приоритет задается при запуске проекта) и с высоким качеством. Часто продюсеры совмещают роль проектировщика на сложных проектах с задачами управления.

Задача компании для развития — доверять больше сложных бизнесовых задач, задействовать для непосредственной работы с клиентом (поэтому таких менеджеров сложно заиграть в команду удаленно) и контролировать бизнес-показатели проектов больше, чем функциональные. Очевидны перспективы роста до UX Head, аккаунт-менеджера или аккаунт-директора.

Получается, что в Redsoft выстроена четкая карьерная маршрутизация. Практически любой человек может попробовать свои силы в роли Наташи. Даже какой-нибудь Кирилл или Саша. А Наташа, в свою очередь, в зависимости от своих умений и желаний может выбирать в какую сторону дальше расти — Леши или Стаса. Но не во всех студиях есть потребность такого четкого разделения. Да и возможности для профессионального роста присутствуют, будем честны, тоже не всегда.

Словом, кейс любопытный, все логично, но… Но слишком экзотично для 90% компаний.

Гораздо чаще можно встретить ситуацию, когда менеджер проектов это и швец, и жнец, и на дуде игрец. Причем крайне предпочтительны не новички, а «готовые» специалисты. Большое значение здесь имеет специализация студии и специфика ее внутренних процессов. Нанимая сотрудника из другой студии, стоит быть готовыми к тому, что его в любом случае еще придется переучивать под особенности своей работы.

«Менеджер проектов в нашей компании выполняет одну из главных ролей, он должен понимать всю специфику работы компании и оказываемых услуг. К менеджерам проектов мы выставляем высокие требования, необходимо знать и понимать как создаются сайты, как они продвигаются, плюс к этому надо грамотно вести диалог с клиентами и своими коллегами.

Мы обращаем особое внимание на опыт, очень хорошо, если менеджер имеет хорошие базовые знания в верстке, дизайне, программировании. Эти знания позволяют быстро ориентироваться в проекте и на выходе получать отличный результат.

Когда мы хотим взять на работу менеджера, мы устраиваем для него курсы повышения квалификации, мы удаленно обучаем его нужным для нас знаниям и если по истечению 2-3 недель человек уверен в своих знаниях и ему интересно, то мы можем его взять на работу».

Менеджер проектов: суть работы, требования к соискателям

Для простоты понимания предлагаю дальше звать таких универсалов Вовами.

Итак, мы разобрались, что из себя могут представлять менеджеры проектов в целом. Как их развивать дальше? Как определять качество работы? Для начала нужно понять, а что они в целом должны знать и уметь, чтобы качественно выполнять свои задачи в рамках потребностей конкретной студии?

«Я уверен, что методология управления проектами (водопад/agile) вообще не связаны с уровнем менеджера. Он ОБЯЗАН знать и уметь применять несколько популярных методологий. Но познания в теории управления у менеджеров в России, и особенно в digital отрасли, это повод для грусти. Исправить это можно только скармливая „правильные“ книги и обучая людей в процессе работы.

По мере роста менеджера мы контролируем качество его работы по трем основным направлениям: контроль проекта (соблюдение сроков / бюджета), удовлетворенность команды и удовлетворенность клиента. Если есть 2 минуса из трех, например, старого менеджера хочет „уйти“ несколько клиентов и им не довольна команда (плохо ставит задачи, не разбирается в проекте) — после 1-2х попыток исправить ситуацию мы прощаемся, невзирая на старые заслуги и подвиги. И для нас очень важно стремление самого менеджера к росту (впрочем, это стремление важно для каждого сотрудника в компании, от стажеров до топов)».

Сразу стоит заметить, что в диджитале нет общепринятой системы оценки квалификации и качества работы Наташ, Стасов, Леш и Вов. Каждая студия находит индивидуальные решения. Впрочем, обычно они довольно поверхностны хаотичны. Студий, которые четко следуют собственным протоколам развития сотрудников — единицы. Как правило, речь идет лишь о периодических консультациях коллег и разовом участии в различных конференциях.

Какие-либо матрицы или чек-листы в этом деле — скорее исключение, нежели практика. И всё довольно печально. Особенно, когда речь идет о крупных студиях. Кстати, о них… Как дела обстоят у студий первого эшелона, возглавляющих рейтинговые таблицы? Словом, у самых дорогих и востребованных.

Главные качества PM’а — это хорошее знание предметной области бизнеса, лидерские качества, опыт работы с людьми, навыки презентаций и убеждения, умение договариваться и учитывать интересы разных групп людей, способность вежливо и понятно излагать мысли на многих языках, а также умение собирать общую картину по разрозненным фактам.

«Важно уметь быть ведущим, а не ведомым, а также находить баланс между диктатурой и бесконтрольностью».

«Качество первое: не ныть! В любой ситуации, даже если всё падает и тебе в истерике звонят заказчики — ты должен быть спокоен. Да упало, да проблема — мы над этим работаем. Второй момент: нужно хотеть и уметь думать наперёд. Починили то, что упало — мы герои… А чего оно вообще упало? И как сделать так, чтобы не падало?»

«Гигиенический минимум нашей отрасли — это приемлемый уровень английского. И конечно, необходимо быстро учиться новому».

Карьерный путь к должности PM у специалиста, который ранее уже работал в IT, выглядит примерно следующем образом: Разработчик (тестировщик) —{amp}gt; Ведущий разработчик (тестировщик) —{amp}gt; PM.

«Изначально я выбрал профессию программиста. За несколько лет работы понял, что мне больше нравится и лучше получается общаться с людьми, а не с дебаггерами, поэтому решил изменить свою должность в ИТ».

«Карьерный трек я сменил, так как мне хотелось больше работать с людьми. Оказалось что PM — это не просто технарь, управляющий командой, а гораздо больше. По факту большая часть навыков, которые я нарабатывал, будучи программистом, оказались не нужными, а иногда вредными. Технический бекграунд, безусловно, помогает разговаривать с технарями. Но в целом это вторично. Софт навыки оказались нужны гораздо больше».

«Если хочешь стать PM’ом, твои навыки должны подходить под стиль управления в компании, ты должен иметь нормальные или хорошие отношения с руководителем. В идеале твоя кандидатура должна приходить твоему менеджеру в голову первая, если он думает о своей замене».

А вот пример карьеры не-ITшного PM’а:«В ИТ я попала случайно. По образованию лингвист. Одна компания расширяла штат менеджеров проектов и была готова обучать персонал. Меня взяли на позицию Junior project manager, где я проработала полгода. Потом я прошла evaluation, и мне стали давать отдельные проекты.

Менеджер проектов: суть работы, требования к соискателям

Честно говоря, все знакомые мне PM’ы пришли в профессию точно так же — с ин.яза, без опыта, но с каким-то интуитивным пониманием диджитал процессов. Важно, чтоб тебе было легко разобраться в работе, иначе не получится. Если для тебя нет разницы между форматами .gif и .swf, если ты не понимаешь, как сервер общается с клиентом, даже если тебе эту схему нарисовали на бумажке, вряд ли получится стать менеджером ИТ-проектов».

Где требуется менеджер проектов

Данная профессия по управлению планами необходима и высоко ценится во многих отраслях и разделах нашей жизни. Такие специалисты востребованы в таких сферах как медицина, юриспруденция, наука, архитектура, организация культмассовых собраний, страхование и финансовая деятельность.

Однако стоит отметить, что само значение project-manager появилось в сфере компьютерных технологий (в частности разработка сайтов, автоматизирование и программирование) и именно здесь данная должность имеет высокий спрос.

Эта профессия необходима и экономически оправдана при ведении крупных бизнес-проектов. Но может возникнуть вопрос: Зачем, если есть наниматели и начальники? Ответ прост: такой человек сведёт сроки выполнения заказа к минимуму, подыщет наиболее выгодные для заказчика способы решения проблемы и сможет грамотно распорядиться доступными финансами для извлечения максимальной выгоды.

Насколько сложно попасть в профессию

Руководители и управленцы были востребованы задолго до возникновения современного мира. В любом обществе нужны были люди, способные управлять государством, строительством, флотом, армией или же караваном. Можно сказать, что их дело было проектом, а они – его руководителями.

Эта профессия связана, в первую очередь, со стремительным развитием экономической области деятельности XX века, а именно с возникновением самого термина проект.

Менеджер проектов: суть работы, требования к соискателям

Но что же это такое и зачем он необходим? Им можно было считать задачу, у которой имеется начало и завершение, определённые ограничения в ресурсах, фиксированные сроки выполнения и критерии качества. Самое же важное – успешный исход.

Истоки такого рода деятельности берут своё начало в области информационных технологий. После она получила признание не только в производстве, но и строительстве.

Набор обязанностей такого менеджера в разных компаниях может отличаться, даже если они задействованы в одной отрасли. Это зависит от узко-направленности и пакета предоставляемых услуг, однако все они имеют такой набор назначений:

  1. Контроль качества.
  2. Согласование сроков, требований и бюджета расчета.
  3. Контроль работы команды.
  4. Ведение необходимой документации.
  5. Заключение и продажа договоров.

Иногда должность ответственного по управлению проектами предусматривает поиск новых клиентов, заключение договоров и последующие переговоры, подготовку коммерческих предложений и др.

Основная обязанность и ответственность PM — довести идею заказчика до реализации в установленный срок, используя существующие ресурсы. В рамках этой задачи PM’у необходимо построить план разработки, организовать команду, настроить процесс работы над проектом, обеспечить обратную связь между командами и заказчиком, устранять помехи для команд, контролировать качество и поставку продукта в срок.

Задачи PM’а можно классифицировать как тактические и стратегические. Тактические — это решение каждодневных проблем проекта, устранение препятствий с пути команды. Стратегические заключаются в том, чтобы координировать общую цель проекта, путь к ней, а также скорость передвижения.

С другой стороны, задачи PM’а можно объединить в 3 группы:— достижение целей проекта и клиента (эффективное выполнение задачи, обеспечение высокого уровня удовлетворенности клиента);— достижение целей начальства и компании (финансовые показатели);— достижение целей членов команды (мотивация, помощь в реализации карьерных целей, предотвращение конфликтов).

«Главная постановка задачи для PM’а: „Нам нужно, чтобы это работало“, что подразумевает, что команда предоставит результат в разумные сроки с разумным уровнем качества».

Обязанности PM’а:— проектная документация;— составление плана проекта;— согласование сроков;— анализ возможных рисков;— участие в подборе и утверждении проектной команды;— разбивка продукта на компоненты и раздача их исполнителям;— определение требуемых ресурсов и рабочей среды, их распределение внутри команды;

— постановка рабочего процесса в команде (разработка, тестирование, работа с требованиями);— определение приоритетности задач;— организация работы команды вокруг требуемой задачи;— отслеживание состояния проекта, хода выполнения задач;— отслеживание должной приоритетности выполнения задач;— отслеживание нагрузки задачами и прогресса по задачам каждого разработчика;

— отслеживание сроков выполнения задач;— удерживание команды в рабочем состоянии, мотивация команды;— создание прозрачной среды общения между всеми участниками процесса;— отслеживание удовлетворенности проектом со стороны команды;— решение всевозможных конфликтных ситуаций внутри команды и в связке заказчик-команда;

В маленьких компаниях PM’ам иногда приходиться включать в свои обязанности работу других специалистов: управление требованиями (работа аналитика), управление персоналом, найм и рекрутинг (работа отдела HR), решение офисных нужд.

Работу PM’а можно разделить на 5 режимов:

  1. Проектирование нового продукта или какого-либо нового функционала. На этом этапе PM организовывает митинг с техническим архитектором и разработчиками, оглашает задачи, которые им предстоит решить. В результате команда определяет путь, по которому пойдёт разработка.
  2. Планирование. На этом этапе важно учесть все факторы, влияющие на ход разработки, в том числе квалификацию сотрудников и связанные с ними риски, зависимость от сторонних сервисов, багфиксинг.
  3. Контроль. «Ежедневное многократное действие, которое необходимо PM’у для понимания, что происходит в проекте. Нужно всегда держать руку на пульсе».
  4. Оперативное решение возникающих проблем.
  5. Коммуникация с заказчиком, командой, сопутствующими сотрудниками на всех этапах развития проекта.

«В нашей стране должность PM’а часто эволюционирует из должности старшего разработчика, техлида или QA-лида. Таким образом, у новоиспеченного PM’а может начисто отсутствовать управленческий опыт. И, как часто случается (эффект нимба), организация теряет хорошего технаря и приобретает плохого PM’а».

Типичный рабочий день PM’а предполагает:— Планирование очереди задач на текущий день;— Проверка выполненной работы команд за прошедший день;— Проведение стендапа с командой;— Коммуникации с заказчиком по эмейлу, скайпу, телефону, митинги;— Работа с документацией, отчетность;— Мониторинг выполнения задач;— Решение разнообразных текущих проблем;

«Открыть глаза, взять телефон — проверка почты, если нет заголовков URGENT — пойти чистить зубы. Во время завтрака проверить почту, рассортировать. Ответить только на URGENT. Приехать на работу, разбросать почту, ответить, добавить в свой лист задачи, расставить приоритеты».

В качестве Библии по классическим обязанностям PM’а рассматривается книга PMBOK — свод знаний по управлению проектами.

«Хоть чучелом, хоть тушкой, но проект надо выпустить».

Общие функции, которые должен выполнять менеджер проекта, разделяются на выполнение локальных задач, определяемые:

  • организационной формой
  • типом поставленных задач
  • масштабом организации
  • сферой деятельности

Ольга Смирнова

Тактические функции направлены на решение ежедневных вопросов, решение проблем и помощь в преодолении препятствий, возникающих в процессе. Стратегические заключаются в общем координировании, разработке пути к цели и оптимизации методов управления процессом.

Что касается участников проекта и коммуникаций, менеджер проекта должен достигать цели на трех уровнях:

  • идеи и автора
  • руководства и компании
  • участников компании

Разработка проекта командой

  • согласование деталей проекта с автором или заказчиком
  • формирование рабочих групп
  • детальное планирование проекта с подключением руководителей подразделений для предоставления необходимой информации
  • управление ресурсами
  • управление и контроль сроков
  • контроль качества выполняемых работ
  • организация работы с внешними участниками и партнерами
  • отслеживание возникновения возможных рисков и разработка плана по их предотвращению
  • оперативное принятие решений
  • постановка задач и целей руководителям подразделений
  • запрос любой информации, касающейся темы, у исполнителей, лидеров команд и внешних участников
  • решение конфликтных ситуаций в коммуникациях участников проекта
  • информирование руководства, заказчика или автора о каждом этапе и конечном результате
  • внесение предложений руководству о возможностях совершенствования проекта
  • составление и контроль сопровождающей документации: отчеты, сметы, коммерческие предложения и др.

Такой объем поставленных задач по силам человеку с неординарными качествами. В первую очередь – это высокая работоспособность, стрессоустойчивость и находчивость. При необходимости менеджер проекта должен уметь остановиться и оценить текущую ситуацию, а не слепо продолжать исполнять должностные инструкции.

Жестких требований и проверок дипломов нет. Не важно также гуманитарий вы или выпускник технического вуза. Главное — soft skills, а также понимание, что такое SEO и контекст. Углубленные знания в сфере интернет-маркетинга получите уже на практике.

Требования к онлайн-рекламе и продвижению часто меняются. Упор на обучение профессии идет во время испытательного срока и поcле его завершения. В среднем, чтобы освоиться и разобраться, нужно 10 месяцев. Кому-то и такого срока недостаточно.

Анна Логиновская

Как и для других должностей, для PM в Netpeak есть специальный документ с обязательным набором знаний для работы. Регулярно при аттестации кураторы проверяют, хорошо ли сотрудник усвоил материал из базы знаний PM.

Кто есть кто на этой схеме:

  • Intern PM — сотрудник на испытательном сроке;
  • Junior PM — прошел испытательный срок и помогает Team Lead по проектам;
  • Upper Junior PM — может вести ограниченное количество проектов;
  • Middle PM — полноценно выполняет функциональные обязанности PM;
  • Team Lead PM — руководитель группы PM.

Требования к кандидату

Предъявляемые требования к специалистам по управлению проектами зависят, в первую очередь, от рода занятости компании, а также пожелания заказчика. Однако приблизительный перечень требований всё же есть:

  1. Высшее образование.
  2. Квалификация в данной должности от одного года.
  3. Безупречное владение информацией в зоне деятельности её рынка.
  4. Высокие навыки общения.
  5. Способность оформлять и редактировать всю необходимую документацию.
  6. Опыт работы в больших проектных командах.

Если компания, нанимающая человека, задействована в более узких областях, то могут выдвигаться дополнительные требования:

  1. Готовность к дальним и длительным командировкам.
  2. Знание иностранного языка на разговорном и письменном уровне.
  3. Владение и понимание принципов управления планом.

Необходимо понимать, что помимо профессиональных качеств человек должен обладать определёнными личностными чертами. Вы обратите на себя внимание, если обладаете такими качествами как усидчивость, целеустремлённость, инициативность, стрессоустойчивость, пунктуальность, тяга к саморазвитию и способностью управления несколькими задачами одновременно. Все эти данные нужны для расположения к себе нанимателя.

Человек, которого Вы наняли, обязательно должен учитывать следующие факторы:

  • Желания заказчика;
  • сроки сдачи работы;
  • выделенный бюджет и человеческие ресурсы;
  • качество выполняемой работы.

В противном случае он не может считаться грамотным специалистом по управлению планами.

Например, в строительстве PM должен иметь как минимум опыт работы в строительной компании, а как максимум – иметь высшее техническое образование и опыт работы на руководящих должностях. Независимо от направления, при поиске человека на должность PM-менеджера, предъявляют к нему список следующих требований:

  • высшее образование по профилю проектной отрасли
  • опыт работы 1 год и больше, в зависимости от уровня серьезности задач
  • навыки составления технической документации и отчетности
  • опыт работы на руководящих должностях
  • коммуникативные навыки
  • навыки ведения переговоров
  • умение обрабатывать большое количество информации

Дополнительно к кандидату иногда предъявляются и требования, касающиеся специфического направления поставленных целей:

  • наличие водительских прав
  • знание методов и принципов организации процесса
  • свободное владение английским или другим иностранным языком

Определенные личностные качества только усилят и расширят потенциального PM-кандидата, а именно:

  • ответственность
  • коммуникабельность
  • способность мыслить критически
  • способность принимать оперативные решения
  • организованность
  • работоспособность
  • умение убеждать и мотивировать
  • умение четко излагать свои мысли и устанавливать цели

Должность Project Manager, соответствующая таким характеристикам, ценится достаточно высоко и хорошо оплачивается. К подбору такого сотрудника руководству компании следует отнестись со всей серьезностью, т.к. его увольнение может стать причиной увольнения исполняющей команды и провалу.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl Enter, чтобы сообщить нам.

Что нужно, чтобы получить эту должность?

Необходимый набор навыков и познаний руководителя работы напрямую зависит от рода деятельности компании. Но необходимо помнить, что не каждый потенциальный менеджер проектов способен проявить себя в данной сфере и соответствовать предъявляемым требованиям. Однако, если Вы всё же обладаете необходимым уровнем навыков и личностных качеств, то это делает вас грамотным специалистом.

Как пример рассмотрим сферу информационных технологий. Чтобы занять должность по управлению проектами в этой отрасли, нужны следующие условия:

  1. Высшее профессионально-техническое образование.
  2. Стаж управления проектами в сфере IT от 4-х лет.
  3. Осведомлённость и владение принципами этой деятельности.
  4. Наличие, как минимум, 3-х самостоятельно заключённых и успешно завершённых работ.
  5. Владение современными способами ведения проектов.
  6. Знание и способность работы с новейшими информационными технологиями.
  7. Высокий навык ведения переговоров.

В качестве дополнительных качеств, которые обратят на Вас внимание, могут послужить:

  1. Навык ведения WEB-проектов и введение в использование программ документооборота;
  2. широкий кругозор в отрасли применения SVNи JIRA.

На одной конференции Семен завязал непринужденный разговор с HR нашего агентства и рассказал, что мечтает стать PM Netpeak. Мол, как это, наверное, здорово! Специалист по подбору персонала быстро спустил Семена на землю — рассказал о главных минусах профессии. Наш герой засомневался: «А я вообще потяну?»

Нагрузка

У проектного менеджера в Netpeak может быть от 10 до 20 проектов одновременно. А это встречи, переговоры, работа с ожиданиями, срывы дедлайнов, подготовка отчетной документации по каждому проекту. Это вечная гонка и необходимость постоянно быть в курсе трендов интернет-маркетинга: какие есть рабочие фишки, новые эффективные инструменты, выгодные каналы для рекламы. При этом необходимо следить за сроками, координировать работу команды, уметь делегировать задачи.

Стресс

Выдержать непростые переговоры с трудным клиентом, пожалуй, не так сложно, как ответственность. PM — лицо компании. Любая оплошность сотрудника команды, ошибки, неудачная стратегия продвижения — и ответственность за провал ложится на менеджера. Испорченная репутация, потеря денег (клиента и компании), времени, работа впустую — итог недобросовестной работы PM-а. Поэтому не каждому подходит такая организаторская деятельность.

Опыт крупных компаний: где брать и как готовить

«Так как наше агентство предоставляет полный комплекс digital-услуг — ко всем нашим проджектам мы предъявляем очень высокие требования. Проджект — это человек, который управляет проектом. А проекты у нас разные: иногда только разработка, иногда и разработка, и рекламные активации, и выход за рамки Digital (например, BTL-акции и SMM, и еще много всего). Менеджер проектов отвечает за успех проекта, за финплан, за маржинальность, за сроки. То есть, по сути, он отвечает полностью за весь проект.

Ксения Горбунова

Так как таких людей найти сложно, мы их растим внутри. Созданием проектов и короткими активациями занимаются одни люди, а, если проект у нас на поддержке, это другие люди — менеджеры из отдела поддержки проектов. Менеджеры не должны досконально понимать, например, про стратегию, для этого есть стратеги, или про контекст — для это есть отдельные специалисты.

А вот правильно поставить задачи и скоординировать всех — это задача прожекта. Мы много раз делили менеджеров на проджектов и экаунтов, но потом все схлопывали вновь. Неэффективно. Коммуникация затягивается, появляется сломанный телефон. Сейчас у нас другое деление — на проекте есть голова и руки. Руки — это менеджер проектов, голова — это часто супервайзер из топ-менеджеров».

Когда мы были достаточно компактной командой (до 15 человек), каждый менеджер мог быть уверен, что на него свалится в любой момент все что угодно.

Мне кажется, что даже дорисовать, доверстать, поправить код в любое время суток, это было нормально и отлично работало в проектах сроком реализации 1-2 месяца.

Не представляю, как только нам удавалось находить таких умельцев.

С большими и длинными проектами (5-7 месяцев) и большим штатом толку от такой работы не было и систему пришлось серьезно дорабатывать.

Сейчас за проектным менеджером закреплено четыре составных блока:

  • управление командой (какие будут исполнители, их роли, постановка задач);
  • управление процессами (тайм-менеджмент, риски, методология);
  • управление финансами (рентабельность проекта и затраты на производство);
  • управление проектом (часть коммуникации с клиентом, документация).

Что-то из этого он делает сам, что-то может делегировать другим участникам рабочей группы (например, тайм-менеджмент в дизайн-процессах может быть на стороне арт-директора).

Наталья Налимова

Все менеджеры распределены на три условные категории. Для простоты понимания обозначим их как: опытный, хороший и прокачивающийся.

Опытный может взять на себя в любом проекте все 4 блока задач, но чаще всего за ним несколько своих проектов и контроль за несколькими хорошими менеджерами.

Вместе с хорошим менеджером над проектом обычно работает прокачивающийся. Это позволяет без опасений за проект обучать новых людей, и разгружать тех, кто может брать более серьезные проекты в работу. Собственно, уровень менеджера в такой системе определяется уровнем его автономии, умением брать на себя ответственность и знанием процессов компании. Это позволяет каждому индивидуально расти внутри команды и не запирает в карьерных рамках.

Есть нюансы, но в целом мы опять имеем дело с Стасом, Лешей и Наташей, не так ли?

Получается, что, если у вас молодая компания и нет по-настоящему крупных проектов — ваши проджекты — это Вовы. Если у вас большой штат, крупные проекты и большие нагрузки, вы имеете дело со Стасами, Лешами и Наташами.

Повышение квалификации

Существуют специальные системы повышения квалификации и аттестации сотрудников. Зачем это нужно? Данные мероприятия необходимы, так как позволяют повысить уровень знаний, прийти к единой системе ведения и разработки следующих заказов, а также пополнить словарь терминологии и освежить теоретические знания.

Форма экзамена будет зависеть от того, какой уровень сертификации хочет получить сотрудник. Это может быть тест, письменный экзамен, собеседование или составление отчётов о ранее реализованных заказов.

Процветание компании напрямую зависит от эрудированности и компетентности сотрудников и их навыков управления. Высокая компетентность и неутомимое желание сотрудников внести новые идеи в уже существующие методы ведения в данной деятельности помогут повысить эффективность труда и вывести компанию на вершину рынка.

Учиться, учиться и еще раз учиться

Ольга Овчинникова

Итак, собственно переходим к самому интересному. Как выжать из сотрудников максимум их возможностей и помочь им качественно расти?

Скажу сразу — пока не нашлось студии/агентства/компании, которая бы могла похвастаться системным подходом к обучению менеджеров. (Если такая есть, пожалуйста, делитесь опытом. — Прим.ред.).

По моим ощущениям, примерно 30% студий (как правило, речь идет о небольших и региональных) совершенно не задумывается о важности профессионального роста проджект-менеджеров. Еще примерно 50% обеспокоены этим вопросом, но действуют весьма рефлекторно и неэффективно. Около 10-15% серьезно озадачены, пробуют новые способы хантинга и прокачки.

Какие инструменты обычно в ходу? Все банально: рекомендации — что почитать (книги, статьи, исследования), узкоспециализированные лекции и практические советы относительно конкретных задач. Как это работает на практике?

«Речь идет о лекциях, статьях, книгах, семинарах, тренингах и обмене опытом между отделами. Эти процессы у нас налажены достаточно хорошо и дают нашим сотрудникам еще примерно 20% нужных знаний. За эту часть обучения обычно отвечают руководители подразделений.Иногда мы проводим собственные лекции: собираем всех вместе и стараемся не просто донести что-то новое, а именно синхронизировать знания разных людей по какой-то теме. Очень помогает быть людям на одной волне и знать, что у кого происходит. Половина таких лекций — отчетные по проектам или по отделам.

Итак, какие базовые качества должны быть у PMа:

  • аналитический склад ума;
  • умение комплексно разобрать сложившуюся ситуацию;
  • способность оценить последствия управленческого решения;
  • умение принимать решения и нести ответственность за них.

Продолжаем качать скилы: подход, еще подход…

Кстати, порой хорошо играет такой прием как «Кладовая идей», «Внутренний хаб» и т.д. Иногда идеи и мысли, зафиксированные в таких хранилищах, могут «выстреливать» даже через два-три года. Причем весьма эффективно. Главное — обеспечить к ним доступ и интерес со стороны сотрудников.

«Отдельно у нас внутри есть „Задачник“ для прокачки дизайн-мышления и куча разных мини-семинаров, чтобы индивидуально прокачать навыки речи. Например, задачник — это решение конкретных задач с подходами и методологиями, который уже вырос в курс часов на 20 полезных семинаров для менеджеров и дизайнеров.

Иногда имеют место быть и внешне организованные лекции. У коллег, друзей и конкурентов есть масса активностей по этому поводу. И, если удивительным образом удается найти что-то в этом потоке самопиара дельное, стараемся посмотреть и обсудить с нужной группой внутри.

Когда совсем не хватает знаний на нашем рынке, собираем вещи и едем к европейским коллегам. Общаемся и делимся опытом. Из таких поездок хорошо привозить стратегические мысли и новые методологии для проверки боем».

В целом «Кладовая идей» — весьма полезная штука. Когда я работала в студии «Липка и друзья», мы тоже активно использовали этот инструмент. Во-первых, когда уже есть некий набор мыслей, их проще систематизировать и выстроить всю картину целиком. Во-вторых, очень часто найти ответы на только-только возникнувшие вопросы можно было именно там.

Еще одна хорошая практика — обмен опытом. Беда в том, что российских студий, готовых делится своими наработками — единицы. Зато порой один час такого семинара может дать сотруднику больше, чем стопка профлитературы или трехнедельные курсы. Надеюсь, Александр позже еще напишет нам подробно о том, как им удается сотрудничать в этом плане с зарубежными коллегами.

Расследование зашло в тупик, нужна помощь зала

В заключении хочется еще раз признаться, что, несмотря на наши трехнедельные поиски, найти студию, чей опыт в подборе и «прокачке» проджект-менеджеров можно было легко взять за основу другим игрокам рынка — мы не нашли. Если вы считаете, что именно мы искали именно вас и готовы поделиться собственными ноу-хау — пишите нам.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Zeleno-Mama.ru
Adblock
detector